Pocas marcas condensan un siglo y medio de historia económica como Nestlé. Nació en el corazón de Suiza, con el empeño de un químico por alimentar a los bebés que no podían ser amamantados. Hoy es un grupo presente en casi todos los países, con marcas que van de Nescafé y Nespresso a KitKat, Maggi, Purina o S.Pellegrino. En medio, hay una trama de innovación, guerras, fusiones, polémicas y reinvenciones sucesivas que explican tanto el éxito como las controversias de una de las mayores compañías de alimentación del planeta.
Los orígenes: Vevey, leche condensada y una papilla que cambió vidas
La historia arranca en el siglo XIX, cuando la mortalidad infantil era una tragedia frecuente. Henri Nestlé (Heinrich Nestle), farmacéutico alemán afincado en Vevey (Suiza), desarrolló en 1867 una papilla infantil a base de harina y leche llamada Farine Lactée. La formulación —sencilla y nutritiva— se hizo célebre después de que ayudara a salvar a un bebé prematuro que no toleraba otros alimentos. Casi al mismo tiempo, los hermanos Page, empresarios de origen estadounidense, fundaban en 1866 la Anglo-Swiss Condensed Milk Company en Cham, también en Suiza, para producir leche condensada.
Durante décadas, ambas compañías crecieron en paralelo con productos distintos —papillas y lácteos infantiles por un lado; leche condensada por otro— hasta que en 1905 se fusionaron. Nacía así Nestlé & Anglo-Swiss Condensed Milk Company, la semilla de la Nestlé actual.
Chocolate con leche: el matrimonio entre Daniel Peter y la leche condensada
Una de las alianzas más fecundas de la época fue la de Henri Nestlé con el chocolatero suizo Daniel Peter, que buscaba suavizar el sabor del cacao. El chocolate con leche llegó en 1875 cuando Peter combinó cacao con la leche condensada de Nestlé. Décadas después, en 1929, el grupo integró las históricas chocolateras Peter-Cailler-Kohler, consolidando su posición en confitería.
Guerra, escasez y una idea brillante: el café soluble
Las dos guerras mundiales moldearon el negocio. Con la Primera Guerra Mundial, Nestlé multiplicó la producción de lácteos y se expandió para sortear el racionamiento. Entre guerras, en 1938, la compañía lanzó Nescafé, una respuesta ingeniosa a la sobreproducción de café en Brasil: café soluble de preparación instantánea, fácil de transportar y de larga conservación. El invento —sencillo desde la mirada de hoy— revolucionó el consumo de café y, durante la Segunda Guerra Mundial, acompañó a millones de soldados y civiles, asentando un hábito que sobrevivió a la contienda.
El gran mosaico: Maggi, alimentos preparados y la diversificación
Tras 1945, Nestlé aceleró su transformación. En 1947 se fusionó con Alimentana, la casa de Maggi, y pasó a llamarse Nestlé Alimentana. A partir de ahí, el grupo tejió un mosaico de marcas y categorías: caldos y salsas (Maggi), congelados (con adquisiciones y licencias diversas), helados, cuidado infantil y agua embotellada. La estrategia era clara: diversificar y ganar escala en productos de consumo masivo, siempre con el ancla suiza en gestión y cultura.
De Alcon a L’Oréal: inversiones insólitas y desinversiones calculadas
Nestlé no solo compró marcas de comida. En 1974, tomó una participación relevante en L’Oréal, el gran grupo de cosmética, que mantuvo durante décadas (con sucesivas reducciones en el siglo XXI). En 1977 adquirió Alcon (salud ocular), negocio que acabó desinvirtiendo por completo entre 2008 y 2010. Estas operaciones —aparentemente alejadas de la nevera— respondían a una lógica financiera: rentabilidad, diversificación del riesgo y capacidad de financiar el corazón alimentario del grupo.
Supermercados del mundo: Carnation, Perrier, Purina
Los años 80 y 90 fueron el gran momento de las megacompras. En 1985, Nestlé adquirió Carnation (EE. UU.), sumando marcas como Coffee-Mate y reforzando su posición en lácteos. A inicios de los 90, tomó el control de Perrier, y consolidó una extensa cartera de aguas (Perrier, Vittel, Contrex en Francia; Sanpellegrino y Acqua Panna en Italia; otras marcas locales en América y Asia). Ya en 2001–2002, la compra de Ralston Purina dio lugar a Nestlé Purina PetCare, hoy una de sus divisiones más rentables y de crecimiento más sólido.
A lo largo de la década de 2000 y 2010, el grupo siguió moviendo ficha: Gerber (2007) en alimentación infantil, Wyeth Nutrition (2012) en nutrición, Sanpellegrino (1998) consolidada en bebidas premium, y, en sentido inverso, la venta del negocio de confitería en Estados Unidos a Ferrero en 2018, o la creación y posterior expansión de Froneri —la joint venture de helados—, culminada con la integración de Häagen-Dazs en varios mercados.
El café como columna vertebral: de Nescafé a Nespresso (y Vertuo)
El café es, desde hace décadas, columna vertebral del grupo. Nescafé domina el soluble y el instantáneo. Nespresso, lanzado en los años 80 y popularizado a partir de los 90, convirtió el ritual en experiencia premium con cápsulas, máquinas y boutiques. Más tarde, el sistema Vertuo amplió la oferta de formatos. La arquitectura del café —soluble, ready to drink, cápsulas— mezcla escala industrial con marca y servicio directo al consumidor, un trípode que ha mostrado resiliencia incluso en periodos complicados.
Health Science, pet care, “premiumización” y venta directa
Del groso tradicional (lácteos, cocina, confitería y café) Nestlé ha ido derivando más peso hacia PetCare, café de valor añadido y Nestlé Health Science, la división orientada a nutrición especializada (pediátrica, médica) y a suplementos (VMS, active nutrition). La lógica: categorías con crecimiento estructural (mascotas, salud, conveniencia) y mayor margen en productos de alto valor. El canal directo al consumidor —impulsado por Nespresso y el e-commerce— complementa un músculo histórico en gran distribución.
Las sombras: lactancia, agua, cacao y plásticos
Una historia honesta debe incluir las controversias que han acompañado al grupo. La más conocida se remonta a los años 70, cuando ONG y profesionales médicos denunciaron la comercialización agresiva de fórmulas infantiles en países en desarrollo. Aquel episodio catalizó códigos de conducta internacionales (como el Código de la OMS sobre sucedáneos de la leche materna) y grupos de seguimiento que, a día de hoy, siguen auditando prácticas y pidiendo mejoras.
En paralelo, Nestlé ha afrontado críticas por la extracción de agua para embotellado en determinadas regiones, por riesgos de trabajo infantil en cadenas de cacao —un problema endémico de la industria, donde la compañía asegura desplegar programas de trazabilidad, escuelas y primas a agricultores— y por su contribución a la basuraleza plástica. En respuesta, el grupo ha asumido compromisos públicos en materia de envases reciclables o reutilizables, reducción de plásticos vírgenes, agricultura regenerativa y neutralidad climática en las próximas décadas. Los avances (y retrasos) se publican en informes de sostenibilidad, escrutados por ONG y analistas.
Del hormigón a los datos: automatización, shared services y reordenación del portafolio
En el presente, Nestlé aplica una estrategia de foco y eficiencia: más inversión donde el crecimiento es rentable, automatización y servicios compartidos en procesos de oficina, y un portafolio cada vez más orientado a café, pet care, bebidas premium, salud y directo al consumidor. Los ahorros financian innovación (las “grandes apuestas” globales), marketing y la modernización del dato: desde la predicción de demanda y pricing a la experimentación rápida en lanzamiento de productos.
El grupo ha mostrado también flexibilidad para vender activos que no encajan con su hoja de ruta —como parte de la confitería en EE. UU.— y comprar en nichos estratégicos de salud y nutrición especializada. Como cualquier actor global, Nestlé depende de tipos de cambio, materias primas, aranceles y coyunturas (China es un buen ejemplo reciente), pero ha diseñado un modelo que combina gran escala industrial con marcas que ocupan espacios claros en el imaginario del consumidor.
¿Cómo entender a Nestlé hoy?
Para el lector general, Nestlé es la marca del pájaro en el nido; para los inversores, un conglomerado con varias palancas de crecimiento; para los consumidores, una constelación de marcas que van del café al chocolate, de los caldos a los alimentos infantiles, de las mascotas al agua. Su historia es la de una empresa industrial que nació para resolver un problema de salud pública y terminó convertida en un ecosistema de productos cotidianos, no exento de dilemas sobre salud, medioambiente y ética empresarial.
El futuro inmediato pasa por seguir podando y abonando: menos dispersión, más foco en categorías con tracción; más digital y directo; más sostenibilidad demostrable; y una ejecución que, según su propia dirección, “no acepte perder cuota”. Si el XIX fue la leche, el XX el café y el chocolate, el XXI será —a la vista está— un pulso entre conveniencia y salud, escala y responsabilidad.
Preguntas frecuentes
¿Quién fundó Nestlé y por qué?
Henri Nestlé, farmacéutico instalado en Vevey (Suiza), desarrolló en 1867 una papilla infantil para bebés que no podían ser amamantados. La Farine Lactée se popularizó tras salvar a un recién nacido en riesgo. En 1905 su empresa se fusionó con la Anglo-Swiss Condensed Milk Company, creadora de la leche condensada.
¿Cuáles son los grandes hitos de Nestlé?
El chocolate con leche (1875, con Daniel Peter), Nescafé (1938), la integración de Maggi (1947), la expansión en aguas (Perrier, Sanpellegrino), la creación de Nestlé Purina PetCare (2001–2002) y el impulso a Nespresso/Vertuo. En paralelo, adquisiciones como Carnation (1985) y desinversiones como Alcon (2008–2010) o la venta de confitería en EE. UU. (2018).
¿Qué controversias han marcado a la compañía?
La promoción de fórmulas infantiles en países en desarrollo en los años 70, cuestionada por ONG y profesionales; debates sobre agua y cacao (trabajo infantil, trazabilidad); y la huella plástica. Nestlé afirma haber adoptado códigos y programas de mejora y publica avances en sostenibilidad, con distintos grados de aceptación por parte de la sociedad civil.
¿En qué se está enfocando Nestlé ahora?
En café, pet care, bebidas premium, nutrición especializada y venta directa, con automatización y servicios compartidos para ganar eficiencia. La compañía busca crecimiento orgánico apoyado en innovación y marca, y ha fijado objetivos de ahorro y sostenibilidad para los próximos años.